贏在激勵：如何構(gòu)建設(shè)計院激勵體系
來源：勘察設(shè)計前沿(psd-02)
面對日益激烈的市場競爭，勘察設(shè)計單位在順利完成體制改革、創(chuàng)新機制的同時，還應不斷提升運營的管理水平、優(yōu)化管理的思路，努力建設(shè)有組織、有目的、有規(guī)章、有效率的運營管理系統(tǒng)，以確保整個設(shè)計生產(chǎn)和企業(yè)管理的有效、高效。
文/柴旻
一、當前勘察設(shè)計單位運營管理制度建設(shè)的特點
1.采購對象的分散
目前，國內(nèi)設(shè)計院在激勵體系方面普遍存在一些共性問題：過分強調(diào)產(chǎn)值，導致設(shè)計師更多地考慮多畫圖，而過少地關(guān)注質(zhì)量；在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定比例比較低，工資和資歷、行政層級、職稱掛鉤多，沒有反映崗位的應有價值，甚至有些設(shè)計院采取零工資制；在福利方面，許多設(shè)計院的福利體系主要是大鍋飯形式，所有人都一樣，沒有和個人績效掛鉤。這些激勵體系方面問題的存在和設(shè)計院的發(fā)展歷史有很大關(guān)系。國內(nèi)的設(shè)計院大都是事業(yè)單位改制而來，這在一定程度上帶來一些遺留問題，比如工資沿用過去事業(yè)單位模式、績效考核的氛圍不夠強烈、更多采用工作量的考核作為激勵的主要手段。在這樣的模式下，可以說一些設(shè)計院還處于“計件工資制”下簡單管理的狀態(tài)，而無法有效激勵設(shè)計人員關(guān)注質(zhì)量和技術(shù)水平提升，也無法樹立起符合企業(yè)長遠發(fā)展的績效氛圍。
一、激勵的本質(zhì)
企業(yè)是由人組成的，企業(yè)有企業(yè)的目標，員工有員工的目標，而實現(xiàn)企業(yè)和員工目標的統(tǒng)一是至關(guān)重要的。
企業(yè)目標和員工目標的關(guān)系不是什么新課題，在工業(yè)化初期就出現(xiàn)了。泰勒當年是如何解決這一問題的呢？回顧泰勒的《科學管理原理》不難發(fā)現(xiàn)，泰勒是從工作流程標準化的角度實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)量的提升，從而實現(xiàn)員工薪酬水平的提升。現(xiàn)在看來，會發(fā)現(xiàn)其解決方案存在一定的狹隘性。首先，在設(shè)計激勵方案時，必須認識到企業(yè)是員工的組織，存在組織應有的性質(zhì)，這些在后來著名的霍桑試驗中得到了發(fā)現(xiàn)；其次，企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，或者說企業(yè)業(yè)績的實現(xiàn)并非工作標準化這么簡單，還包括對知識的應用，深入理解市場和客戶需求、以整體業(yè)績的眼光看待這個企業(yè)；最后，激勵的手段很多，并非僅僅只有提高工資這么一個手段。馬斯洛、赫茨伯格、斯金納都對激勵做了詳盡的分析，基本結(jié)論是不同的員工需要不同的激勵手段、各種激勵手段都有其局限性。
通過對工業(yè)化以來管理發(fā)展史上重要理論的回顧，我們發(fā)現(xiàn)激勵問題其實是一個古老的話題。第一，激勵的本質(zhì)應該是使得員工和企業(yè)共坐一條船，齊心協(xié)力共同實現(xiàn)目標；換言之，激勵的本質(zhì)應該就是使得員工將精力放在工作上，而不是放在個人利益的計較上。第二，好的激勵體系應該表現(xiàn)為三個方面，一是激勵企業(yè)需要的員工，二是激勵員工將精力放在企業(yè)所需要的工作上，三是企業(yè)能夠充分利用員工的工作成果。
二、設(shè)計院激勵體系的構(gòu)建
成功的激勵體系需要滿足員工的需求。為此，在優(yōu)化設(shè)計院的激勵體系時需要重點關(guān)注知識型員工的需求。通過調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，設(shè)計院的薪酬水平在整個社會中處于較高的地位，而知識型員工除了物質(zhì)激勵以外，更加需要成就感、各種認可和職業(yè)發(fā)展的滿足。赫茨伯格告訴我們，成就感和認可等內(nèi)部因素往往是讓員工滿意的因素，而不是讓員工不滿意的因素；薪酬、工作條件等外部因素是讓員工不滿意的因素，而不是滿意的因素。
將眼光聚焦到國際優(yōu)秀設(shè)計咨詢公司，可以發(fā)現(xiàn)他們很少采取產(chǎn)值掛鉤的模式，而是采取年薪制的薪酬模式，促進員工的精力放在工作上，讓員工從工作上得到內(nèi)在的滿足；同時輔以高效的績效氛圍和靈活的福利制度，充分體現(xiàn)業(yè)績的需求和人性的尊重。
那么，目前國內(nèi)的設(shè)計院該如何構(gòu)建適合其自身發(fā)展階段的激勵方案呢？筆者認為，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，建立起適合知識型員工的激勵方案，可以考慮采取三步走的方式，逐步實現(xiàn)良好的激勵效果，如下圖1所示：
圖1 國內(nèi)設(shè)計院激勵體系的構(gòu)建
近期，應在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上完善薪酬要素，逐步納入考核，保證薪酬制度的平滑過渡。在具體實施過程中，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，明確到底需要激勵哪些員工，將部分薪酬要素與全面的考核掛鉤，逐漸降低產(chǎn)值掛鉤的獎金比例，將設(shè)計人員引導向企業(yè)所需要的工作，即全面的設(shè)計質(zhì)量、技術(shù)水平和產(chǎn)值的提升上。例如可以將月獎金與產(chǎn)值掛鉤，而逐步增加與全面考核掛鉤的年終獎金比例，如下表1所示：
表1 某設(shè)計院薪酬方案
中期，應逐步完善考核體系，明確相關(guān)考核內(nèi)容，培養(yǎng)各級管理者的業(yè)績管理能力，逐步建立高效的業(yè)績氛圍（如圖2）。
圖2 逐步完善設(shè)計企業(yè)考核體系
遠期，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，可以將薪酬要素簡單化為工資和獎金兩塊，強化企業(yè)的績效氛圍，使各級管理者真正負起為員工設(shè)立目標、指導員工工作提升的業(yè)績管理職責。與此同時，逐步豐富福利體系，通過靈活的福利政策給予員工人性化的激勵。例如，很多跨國企業(yè)都采用了菜單福利計劃的管理模式，一方面使得員工能根據(jù)自身需要挑選福利項目，另一方面，將一些特別福利項目的額度和員工績效結(jié)果充分掛鉤，在體現(xiàn)人性化關(guān)懷的同時又強化了企業(yè)的績效氛圍（如圖3）。
圖3 某設(shè)計院的菜單福利計劃
通過以上分析，筆者認為設(shè)計院在構(gòu)建高效的激勵體系時，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，明確激勵哪些員工，分階段的、逐步構(gòu)建高效的業(yè)績管理體系，逐步降低僅與產(chǎn)值掛鉤的獎金比例，逐步構(gòu)建起多樣化、人性化的菜單福利體系。
作者丨柴旻，原上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢師
塑造設(shè)計院的“雷尼爾效應”
文/郭剛（勘察設(shè)計前沿專欄作者）
“21世紀最貴的是什么？人才！”如果我們認真審視國內(nèi)各行各業(yè)的高級人才市場，就會發(fā)現(xiàn)上述的話不是一句用來搞笑的“包袱”，而切切實實地反映了人才市場的狀況。對于我國的勘察設(shè)計行業(yè)而言，近幾年是企業(yè)發(fā)展的黃金時期。受益于國家良好的宏觀經(jīng)濟環(huán)境和持續(xù)增長的固定資產(chǎn)投資，勘察設(shè)計企業(yè)近幾年得到了長足的發(fā)展，這對企業(yè)的管理體系和人力資源也提出了越來越大的挑戰(zhàn)，因此，吸引、留住企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需的核心員工成為了企業(yè)管理的重中之重。
那么，應該采取什么樣的管理手段來吸引、留住核心員工呢？我們可以從分析員工的需求入手來考慮設(shè)計、完善企業(yè)的激勵體系。有個經(jīng)典的馬斯洛需求模型將人的需求分為五個層面：最低一個層面是生理需求，對應的激勵要素是工資——企業(yè)必須為員工提供基本的生活保障；第二個層面的需求是安全感，對應的激勵要素是福利——企業(yè)應為員工提供豐富的福利菜單加強其保障；第三個層面的需求是歸屬感，對應的激勵要素即包括獎金——企業(yè)應該對員工的工作表現(xiàn)及時認可，也包括企業(yè)的良好氛圍給員工的歸屬感；第四個層面的需求是尊重需要，對應的激勵要素即企業(yè)應該為員工建立職業(yè)發(fā)展通道——根據(jù)員工的能力和業(yè)績給予其發(fā)展的機會，滿足其尋求尊重的需求；最高一個層面的需求是個人實現(xiàn)，對應的激勵要素即包括中長期激勵——用以對做出杰出成績的核心員工的激勵，也包括企業(yè)給予杰出員工的各類榮譽。（如圖1）綜上所述，可以看到，激勵體系的設(shè)計應該是多層面多種類的，即包括物質(zhì)激勵要素——工資、獎金、福利、中長期激勵等，也應該包括各類非物質(zhì)激勵要素——職業(yè)發(fā)展、培訓體系、企業(yè)氛圍等，以滿足員工的不同需求。物質(zhì)激勵要素的設(shè)計與具體企業(yè)的支付能力和發(fā)展階段有一定關(guān)系，而非物質(zhì)激勵要素對于吸引、留住核心員工同樣重要。
圖1 馬斯洛的需求論與激勵要素的關(guān)系
勘察設(shè)計行業(yè)的員工是典型的知識型員工。不同于其他類型的員工，知識型員工有著以下明顯的特點：
1. 知識型員工要求授權(quán)賦能，他們不滿足成為組織中的一顆螺絲釘，與流水線上的操作工人被動地適應設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，期望工作內(nèi)容豐富化、多樣性。
2. 在知識型企業(yè)中，領(lǐng)導與被領(lǐng)導的界限模糊了，企業(yè)所有者與員工雙方不僅僅是上下級關(guān)系，更多地是一種合作伙伴關(guān)系。需要采用溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的管理準則來維系雙方之間的關(guān)系。
3. 知識型員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到組織和社會的認可，正是由于這種強烈的成就動機使知識型員工高度關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展。
美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方迫于壓力最終順從了教授們的意愿，取消了計劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ�？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的職位，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一－雷尼爾山峰。教授們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C會，被華盛頓大學的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。這表明，華盛頓大學教授的薪酬，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補償?shù)摹Ｃ利惖奈餮艌D風光可以留住華盛頓大學的教授們，企業(yè)也可以用“美麗的風光”來吸引和留住關(guān)鍵人才，這些就是關(guān)鍵的非物質(zhì)激勵要素。
那么，應該如何構(gòu)建適合設(shè)計院知識型員工的非物質(zhì)激勵模型，塑造企業(yè)的“雷尼爾效應”呢？筆者認為，應該從三個方面入手。
一、以共同的夢想凝聚人心
領(lǐng)導者應該為企業(yè)設(shè)定一個激勵人心的愿景，讓員工愿意為之奮斗。“人們并不會因為有著良好的工作環(huán)境而團結(jié)在一起，他們是為了共同的奮斗目標而在一起。”如果員工發(fā)現(xiàn)自己的目標和價值觀與公司緊密相連，這會增強他們對工作的使命感，提升敬業(yè)度。
某國際咨詢機構(gòu)曾經(jīng)做過一個最佳企業(yè)雇主研究，上榜的企業(yè)都有著很高的員工滿意度和很低的核心員工流失率。研究表明，這些最佳企業(yè)雇主總是確保員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標相當了解。最佳企業(yè)雇主中，89%的員工（與之相比，其余未上榜公司為65%）對企業(yè)目標有著正確的理解；88%的員工（其余未上榜公司為65%）完全支持這些目標；74%的員工（其余未上榜公司僅為38%）理解自己日常工作對企業(yè)運作成功的重要性。
而我們常�？梢钥吹酱蠖鄶�(shù)企業(yè)還不重視戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，而有些企業(yè)即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，也認為這是企業(yè)中高級管理者的事情和商業(yè)機密，更多的把它鎖在文件柜里，而忽視了將企業(yè)戰(zhàn)略和目標自上而下進行宣貫，讓各級員工都了解自己的工作對于企業(yè)發(fā)展的意義。
要做到“以共同的夢想凝聚人心”并非易事，應該特別注重解決好以下幾個環(huán)節(jié)：
1.在企業(yè)內(nèi)建立組織成員能夠認同的戰(zhàn)略目標和價值體系，指明企業(yè)的近期、中期和遠期的發(fā)展方向和具體目標，使各級員工對所從事的工作能夠建立必要的榮譽感和責任感。
2.企業(yè)領(lǐng)導者應該向各級員工清晰而明確地陳述實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和價值體系要求所必須承受的壓力和付出的代價。
3.實行目標管理，建立起員工績效和工資、獎金、晉升之間的聯(lián)系，以各種方式承認績效突出的員工在組織中的地位。
二、創(chuàng)建良好的企業(yè)氛圍
針對知識型員工對于尊重和授權(quán)的需求，企業(yè)應該在規(guī)范管理體系的基礎(chǔ)上，建立良好的授權(quán)體系，實現(xiàn)分散式管理而非等級式管理，充分發(fā)揮員工工作的獨立性和自主性，努力創(chuàng)建和諧的工作環(huán)境和自主的工作氛圍。
開拓多樣化的溝通渠道，讓員工有參與公司管理和發(fā)表意見的機會。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等模式都是為了增加公司各層級之間的溝通機會，以隨時隨地落實企業(yè)的戰(zhàn)略管理。改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。
三、重視員工的職業(yè)發(fā)展
知識型員工特別重視自身的職業(yè)發(fā)展。國內(nèi)外的類似調(diào)查研究都說明，在知識型員工最關(guān)心的前三位因素中，個人的職業(yè)發(fā)展都排在了第一位（國外）和第二位（國內(nèi)）。
落實知識型員工的職業(yè)發(fā)展應該注意以下方面：
1．重視員工的工作分配。員工工作能力和經(jīng)驗的提升途徑主要來源于工作，因此企業(yè)應該提供員工有意義和有挑戰(zhàn)性的工作。同時，通過一系列的制度安排（例如輪崗、工作角色變換等），促進員工工作內(nèi)容的擴大化和豐富化。
2．建立完善的培訓體系，幫助員工進行能力提升。針對不同層次不同職能的崗位工作，企業(yè)內(nèi)部應該考慮設(shè)置豐富的培訓課程體系，并通過內(nèi)部講師團隊的建設(shè)以及外部培訓資源的結(jié)合，有效的實施各類培訓，創(chuàng)建學習型組織。
3．關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展�？辈煸O(shè)計企業(yè)內(nèi)部應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景需要為員工設(shè)計好職業(yè)發(fā)展通道，并且通過建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導機制（例如導師制），關(guān)注每一個員工的成長。
作者丨郭剛，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司高級合伙人
來源：勘察設(shè)計前沿(psd-02)
BIM今后的趨勢是歸進施工總承包還是設(shè)計總承包？
作者：林治陽
鏈接：https://www.zhihu.com/question/28807499/answer/42604826
來源：知乎
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本人做個幾個經(jīng)典的BIM項目，現(xiàn)在也準備申請國外BIM的博士。
我先來介紹下現(xiàn)階段國內(nèi)BIM的使用情況，學校的科研情況就不說了，估計題主也沒興趣知道。
（1）施工企業(yè)：施工企業(yè)BIM用的多，介入時間（特指BIM竣工模型）多在機電管線安裝前，使用MEP功能來解決管線安裝的問題，這也是施工單位使用BIM最主要的功能。至于4D模擬、裝修方案等雖然也在用，但對施工單位來說并不是最核心的部分。而至于如今BIM的造價算量功能，就算是廣聯(lián)達這種，其實際效果也只能是呵呵，因為實際工程是有損耗的，有些損耗量是無法避免的（如鋼筋的截取，你做施工的應該懂的），但廣聯(lián)達這種算量軟件就算不出，所以施工單位不是很待見這種算量算價軟件。
（2）設(shè)計院：對設(shè)計院來說，BIM其實有點雞肋，因為無論是從使用習慣還是投入產(chǎn)出比來說BIM都不是一個很好的選擇。當然也有部分設(shè)計院使用BIM（如西北院等），他使用BIM多是為了檢驗自己的設(shè)計錯誤，減少返工率，但大部分設(shè)計院還是習慣用SU和CAD。就算是做能耗分析和光照分析，SU也可以導入分析軟件。
（3）業(yè)主方：很多業(yè)主方都很重視BIM，但他們中的絕大多數(shù)都沒有一個清晰的思路去運用BIM。以萬科為例，萬科提倡BIM（話說他們那個BIM中心的logo還是我們設(shè)計的→_→）是想將建設(shè)過程完全標準化，建設(shè)管控不會因為人的專業(yè)知識差別而產(chǎn)生差距，雖然他們同德國的RIB公司進行合作，但至今也沒有一個很清晰的思路和規(guī)劃出來，也不知道如何使用BIM進行采購、設(shè)計、建設(shè)、合同等方面的管控。萬科這種代表了大部分有興趣使用BIM的業(yè)主方的BIM使用現(xiàn)狀，即不成熟。當然也有成熟的案例，如中國尊項目，我下面還會說這個項目。
（4）咨詢單位：咨詢單位使用BIM的一般有兩種，一是BIM咨詢公司（如RIB）公司；二是造價咨詢公司。前一種毋庸置疑，BIM是他們的飯碗；后一種也有越來越多的人使用BIM，因為其直觀，而且對于造價咨詢公司來說，雖然BIM軟件很有問題，但還是可以幫他們節(jié)省一些工作量，發(fā)現(xiàn)問題的話他們也可以修改。
國內(nèi)BIM應用情況大致如下�，F(xiàn)在言歸正傳來回答題主的問題。
BIM以后的趨勢，不是EPC，也不是DB或者DBB，而將是IPD模式。
什么是IPD模式呢？簡單來說，就是在開始動工前，業(yè)主就召集設(shè)計方、施工方、材料供應商、監(jiān)理方等各方面一起做出一個BIM模型，這個模型是竣工模型，即所見即所得，最后做出來就是這個樣子。然后各方就按照這個模型來做自己的工作就行了。
在這種模式下，施工過程中是不需要再返回設(shè)計院改圖，材料供應商也不會隨便更改材料進行方案變更。這種模式雖然前期投入時間精力多，但是一旦開工就基本不會再浪費人、財、物、時在方案變更上。最終結(jié)果是可以節(jié)約相當長的工期和不小的成本。
這種模式在日本、美國、澳大利亞等發(fā)達國家都已經(jīng)普及，歐洲進展要慢一點。
但在國內(nèi)，這還有相當長的一段路要走。因為
（1）BIM是一把手項目。即BIM想要做的好，發(fā)揮它應有的效果（節(jié)省成本、節(jié)約工期、方便管控等等），必須需要一個強有力的一把手去推動。為什么？因為對絕大部分的施工單位及分包商來說，方案變更才是其賺錢的最重要手段。BIM的一個重要價值就是避免變更。題主感興趣的話可以去了解一下中國尊項目，它應該算是國內(nèi)BIM應用的極致，之所以能達到極致就是因為其業(yè)主（其實主要是羅能鈞）擁有很好的BIM意識和BIM水平，所以他們在管線碰撞檢測、能耗分析、施工模擬（他們的這個做的相當經(jīng)典哦）、智能通風（以后設(shè)計院在這個方面將會越來越多地使用BIM）等領(lǐng)域都做的很好。
（2）利益和使用習慣的沖突。上面說了，對絕大部分的施工單位及分包商來說，方案變更才是其賺錢的最重要手段。BIM的一個重要價值就是避免變更，所以，你懂得。至于使用習慣，很多老一輩的設(shè)計師和工程師都用不慣這個，不過我倒覺得這不是重點，因為根據(jù)我所參與的BIM工程項目來說，他們用著用著就比較喜歡用這個了，所以這個我倒是不擔心。但有一點可以肯定，BIM終將改變整個工作流程。
（3）BIM人才的不足。不是說會用軟件、懂BIM概念就是BIM人才了。軟件永遠只是輔助工具，而最核心的永遠都是人的專業(yè)知識和管理水平，而這兩者的結(jié)合又需要相當長時間的磨合。不過這個我也不是很擔心，因為隨著從業(yè)者素質(zhì)的提高和人才換代，信息化也必然是一個大趨勢。
（4）對BIM認識的不足。不足包括認為BIM是軟件、BIM是虛擬可視化、BIM是模型，但這些都是比較狹隘的看法。在國外的科研界，BIM還包括建設(shè)機器人、3D打印建筑、物聯(lián)網(wǎng)等，其概念是建設(shè)信息化，信息化到方方面面。然后就是，BIM是一種方法，即如何運用信息化的手段來進行建設(shè)活動。當然，最重要的是，BIM是一種思想，一種如何分析事物看待世界的思想。
最后的最后，我希望大家可以明白，建筑的未來是BIM。讓我們共勉。
來源：知乎 BIM 研究院
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