這是北控集團旗下深圳橫嶺污水處理廠所在地，它只是北控龐大集團的一個微小角落。實際上，這座神秘的集團公司擁有7家上市公司，近萬名員工，在中國公用事業(yè)企業(yè)中它堪稱“龍頭老大”。
北控之巨，原本不為外界關注，但其品牌知名度甚高。即使不關注CBA的群眾，也多少對“北控男籃”有所耳聞。不過，伴隨著其在環(huán)保領域的連續(xù)并購，北控走向了瘋狂擴張的時期，其漸漸引起了公眾的注意，并走入媒體視野。
事實上，經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，這個龐大商業(yè)集團早已與地方經(jīng)濟緊密融合，它和北京市政府彼此支持，而對陌生的外來者又充滿警惕。與深圳橫嶺污水廠類似，其位于北京最擁擠地段——東三環(huán)的集團總部，20多層樓，幾乎每一層都有前臺嚴格的把關，時時刻刻對來訪者實行嚴格的登記制度。在電話提出采訪申請時，即使告之被采訪者姓名，其總臺也會充滿警惕的告之“被采訪者不在，有什么事，等回來再說”予以回絕。
這是一個怎樣的商業(yè)帝國？它是如何生長的？是什么樣的基因，造就了北控成長為世界級的企業(yè)？
探尋著北控的成長足跡，《能源》記者試圖尋找到答案。
“紅籌”北控
每逢周末，年輕人喜歡卸下了一周工作的疲憊來到酒吧，喝著燕京啤酒，觀看著電視機中北控男籃的比賽，這一切都和北控有關，在首都北京，北控的影響早已像影子一般融入每個人的生活。
但啤酒和體育只是北控集團一隅，其背后龐大的北控水務、北京燃氣則是更大產業(yè)，規(guī)模達到數(shù)百億之巨。根據(jù)北京市國資委數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年，北控水務收入884億，繳納所得稅3億元之多，在北京市國資委旗下企業(yè)中位居首位。
有業(yè)內人士分析，這與北京市國資委對北控的大力支持不無關系。“北控就是北京國資委嘛。”在閑聊時，有業(yè)內人士甚至將北控與北京國資委混為一談。
這樣的聯(lián)想不無道理，早期在登陸香港資本市場時，北控集團即被打上“紅籌”的標簽。在90年代，“紅籌”即最大控股權直接或間接隸屬于中國內地有關部門或企業(yè)，并在香港聯(lián)合交易所上市的公司所發(fā)行的股份，而現(xiàn)在則是指具備強大政府關系的企業(yè)。
事實上，北控集團多位高管同時兼任北京市國資委的職務，其對首都經(jīng)濟的影響愈加明顯，北京市政府對其的支持也成“人之常情”。在北控歷史上的幾次重大并購，均與北京市政府有關。
早在1997年，北京控股以“北京概念”的身份在香港聯(lián)交所上市，當時適逢香港回歸，北控成為了北京市政府在香港的窗口企業(yè)。捆綁了包括燕京啤酒、三元食品、西餐食品、機場高速、八達嶺旅游、王府井百貨、建國飯店和國際交換系統(tǒng)在內的北京最為著名的8家企業(yè)，加之“紅籌”概念影響，投資者對政府將不斷注入優(yōu)質資產充滿期待，因此剛一上市就受到市場熱捧。
然而，金融危機過后，資本市場迎來變局，由于業(yè)務龐雜、面目模糊一直面臨著被香港資本市場邊緣化，當時，北控的母公司京泰集團已是債務累累，最嚴重時賬面現(xiàn)金不足 100萬美元。
高盛旗下一位分析師表示，其根本原因還是資產質量不高。“早期的資本市場喜歡大而全的‘廣泛多’元化，但是亞洲金融危機過后，資本市場開始青睞‘有限多’元化，即專業(yè)型公司。”
北控集團黨組書記，副董事長白金榮表示：“當時的投資者認為風險不用北控分散，依靠他們自己的投資組合完全可以分散風險。大而全的公司不容易看清行情，價值也容易被低估。不斷地投融資做大企業(yè)已經(jīng)不符合資本市場的需求。像中石油一類的專業(yè)型公司又受追捧，所以2003年北控開始全面調整，確定了以基礎設施與公用事業(yè)主營的道路。”一批非核心業(yè)務退出北控序列，建國飯店、三元食品、西餐食品、國際交換、王府井和八達嶺等資產被有計劃的從北控分拆出去。
為了挽救北控困局，當時考慮與同樣處于公用事業(yè)，資金鏈比較優(yōu)秀的北京燃氣合并，強化其公用事業(yè)行業(yè)的專業(yè)化程度（當時燃氣行業(yè)屬于公用事業(yè)范疇）。但在合并之初，遭到了北燃方面的抵觸。“當時，北京燃氣已經(jīng)做了赴港上市計劃書，而聽聞北控的收購計劃時，北燃高管毫不留情地予以拒絕。”北控一位參與重組的成員對《能源》雜志記者說。
但當時的政府對重組的決心非常大，甚至將這次重組項目以3G命名“Government, Gas,Guoziwei”北京政府對北控的支持可見一般。事實上，這次收購基本由北京市政府予以支持，經(jīng)過兩年的協(xié)調，到了2007年5月17日，北控召開特別股東大會，全票通過收購北京燃氣集團的重大交易。此次交易采取現(xiàn)金加股票的交易對價方式，注資價值共計為116億港元。
回顧過往，假設沒有當年北京政府的大力推動，北京東三環(huán)可能就沒有北控大樓這座建筑了。但歷史從不允許假設，那次合并，初衷是為了挽救了北控的命運，事實上，當初資不抵債的北控即將蛻變?yōu)橐粋�強大的環(huán)保軍團帝國。
“混血兒”北控
北控集團的壯大為企業(yè)在地方和行業(yè)里獲得贊譽，成為地方經(jīng)濟的支柱。其中，其擴張速度最快的核心公司要屬于北控水務。不久前，在北控水務集團年終總結上對其2015年業(yè)績總結中，如果考慮各類框架協(xié)議其在城鎮(zhèn)水務和水環(huán)境綜合治理兩大主營業(yè)務上業(yè)績合計達到驚人的884億元。兩大主營業(yè)務簽約及中標的項目數(shù)量分別為58個和4個，投資額分別為人民幣141億元和人民幣16億元，合計近160億元人民幣，幾乎相當于2014年十大影響力評選企業(yè)按水量規(guī)模排序中的前九位的企業(yè)總規(guī)模。
這無疑是個響亮的成績單。不過鮮為人知的是，若按擁有財富的數(shù)量級來算，2008年在香港上市的北控水務，水處理規(guī)模不足100萬噸/日，營業(yè)收入不足四億港元，凈利潤不足5000萬港元，總資產不足50億港元，市值不足22億港元。這與北控集團當下的巨大體量似乎并不“匹配”。
E20環(huán)境研究院執(zhí)行院長薛濤告訴《能源》記者，詳細對比下北控的業(yè)績，可以發(fā)現(xiàn)在2008年開始才有的飛躍，在2008年以前，首創(chuàng)集團實際上規(guī)模比北控大，但2008年，北控開始超越行業(yè)內的競爭對手，獨霸榜首。
2008年究竟發(fā)生了什么？回顧北控水務2008年大事記——其一，為支持北京奧運，大力建設公共設施；其二，北控收購中科成環(huán)保集團（以下簡稱中科成），引入混合所有制。
新奧能源研究院項目經(jīng)理舒鵬博士告訴《能源》記者：“混合所有制主要以國資背景企業(yè)為主導，選擇互補的其它企業(yè)資本進來成立相應的專業(yè)性公司，其目的是快速、低成本的切入到某一領域。主要為了彌補公有制企業(yè)決策慢的弱點。水務行業(yè)、到未來的售電公司都是這種思路。”
一位業(yè)內人士詳細比對了北控和中科成兩家公司的優(yōu)劣勢：“中科成在水務市場運作經(jīng)驗非常豐富，中科成環(huán)保集團業(yè)績主要分布在中國西部，擁有很大的水務市場。北控水務雖然有資本運作的經(jīng)驗以及廣泛的政府背景，但在水務運營方面不如中科成，后來，兩家公司合并后，原中科成環(huán)保集團有限公司董事長胡曉勇就出任北控水務執(zhí)行董事兼總裁繼續(xù)從事水務管理，一下提升了北控水務的管理水平。”
但當時，中科成也想登陸資本市場，外方的控股股東是一家香港的公司，而北控恰好也是一家在香港上市的公司，雙方通過收購換股等形式實現(xiàn)了中科成集團的間接上市。而裝入中科成資產后的北控水務憑借自身資金、技術、管理和政府資源優(yōu)勢，通過BOT、TOT模式和股權并購方式迅速擴大其規(guī)模并提升了行業(yè)影響力。
薛濤告訴《能源》記者：“事實上，與同行相比，北控水務從發(fā)現(xiàn)商機、投標、招標到項目落地周期非常短，效率非常高。”
3月24日，在全國工商聯(lián)新能源商會的一次研討上，一位不愿具名的業(yè)內人士告訴《能源》記者：“十三五，環(huán)保行業(yè)基本上是個搶地盤的過程。環(huán)境治理最終還是要通過項目落地，大約5年后，也就是十三五末期，可能就是一些BOT公司的天下了，所以大家都在規(guī)劃、跑馬圈地，這就使得企業(yè)的決策效率非常重要。”
不久前，《能源》記者曾與一位中節(jié)能高管探討過此類問題。在擴張戰(zhàn)略上，中節(jié)能和北控類似，圍繞節(jié)能環(huán)保產業(yè)多元化擴張。事實上，中節(jié)能相比北控業(yè)務更加多元化，但在環(huán)保領域，央企出身，國資委背景的中節(jié)能卻遠遠不及北京國資委下屬的北控水務。
中節(jié)能一位高管曾經(jīng)告訴《能源》記者：“在投資決策上，中節(jié)能相對謹慎，重大投資會由高管組成的決策委員會共同商議，”在降低投資風險時，也投資效率也有所降低。
而另據(jù)一位不愿具名的業(yè)內人士分析：“在混合所有制改革上，北控水務明顯比中節(jié)能快了一步，最重要的體現(xiàn)就是在決策機制上。北控集團對北控水務主要是控股關系，決策上不會過多干預。這種思維在一些民營企業(yè)里體現(xiàn)的比較多。”
混合所有制基本成為環(huán)保國企之間的分水嶺，這些企業(yè)普遍低調，隱忍，自居一隅，甚少直面媒體。但他們借著中國經(jīng)濟由計劃向市場轉變的機遇，規(guī)�；亟M、激進的并購，被業(yè)內人士稱為“野蠻人”。
“野蠻人”北控
事實上，“野蠻人”在環(huán)保產業(yè)并非少數(shù)。究其根本，“一城一地”的投資固然穩(wěn)健，但擴張速度明顯受到制約，在利潤微薄的環(huán)保產業(yè)，并購可以迅速擴大公司的收入規(guī)模，而響亮的成績單又能受到資本市場的熱捧。
但并非所有人都能成為“野蠻人”，在《能源》記者看來，“野蠻人”必須符合幾個要求：一、上市公司，有充足的資金鏈；二、政府關系過硬，也就是前文所述的“紅籌”；三、靈活的決策機制。一般來說，央企中的環(huán)保公司往往具備前兩項，卻在決策機制上有所局限，而非上市公司僅僅在資金鏈上就不滿足“野蠻人”的特性。
當然，適合“野蠻人”生長的土壤是必不可少的。一位不愿具名的業(yè)內人士告訴《能源》記者：“我國水處理市場結構非常分散，大量的處理能力分散在各地水務、市政等政府部門或者區(qū)域性的小型水處理企業(yè)手中。大部分地方水務主管部門或水處理企業(yè)掌握的生活污水，處理能力不超過50萬噸/日。隨著水處理指標的愈發(fā)收緊，不少水處理經(jīng)營主體已經(jīng)不具備滿足新標準的能力而將其出售，這種市場格局激發(fā)了龍頭企業(yè)的收購兼并的野心。”
公開資料顯示，僅僅在2013年，北控水務的并購堪稱瘋狂。3月，北控水務宣布斥9509.3萬歐元收購威立雅旗下葡萄牙水務，同期，北控水務集團斥資5億余元，收購東莞7家水務公司的全部股權。7月，與北京建工集團有限責任公司訂立股權轉讓協(xié)議。在2013年年中，以13.5億元人民幣重磅收購標準水務有限公司的兩個全資子公司及其36個以污水處理為主的水務項目。從那之后，北控水務2013年在國內的新增日處理量已達到約350萬噸。瘋狂并購的同時，是資本市場的頻頻發(fā)力，從那時起，北控一改往日的低調，高層頻頻在公開場合露面，2013年水業(yè)戰(zhàn)略論壇上北控水務董事局主席張虹海表示：“通過融資，北控在三四年中融資上百億港元”。
亮眼的數(shù)據(jù)不僅來源于北控水務，2015年北控固廢領域一則天價收購更為奪目。
去年年末，同為環(huán)保行業(yè)的上市公司中國天楹集團計劃收購德國垃圾發(fā)電企業(yè)。然而，2月初，北控集團計劃出資14億歐元的消息，讓本來沉浸已久的垃圾發(fā)電行業(yè)變的紛擾起來。
據(jù)接近天楹集團一位業(yè)內人士透露，首輪競標中的參與企業(yè)不僅有天楹集團，光大也有參與，北控集團早先出價約14億元并不具備優(yōu)勢，但后續(xù)連續(xù)加價，這使得其他企業(yè)逐步退出。
其實早在兩年前，北控曾設想在旗下固廢業(yè)務引入混合所有制，當時，民營垃圾發(fā)電企業(yè)杭州錦江也有變相上市的意圖。當時雙方考慮錦江將集團全部垃圾焚燒發(fā)電資產裝入“北京發(fā)展”。而北控旗下固廢產業(yè)上市公司“北京發(fā)展”通過換股盡快置換主營業(yè)務，進軍環(huán)保及固廢處理行業(yè)，獲得錦江優(yōu)質資產，使公司扭虧為盈。
但這次合作并未像2008年北控水務和中科成一般成功被成功復制。據(jù)一位業(yè)內人士透露：“股東整合、管理方法上都有出入，但北控方面考慮可能更多的是技術選擇上的問題。”
“北控一直想把垃圾發(fā)電產業(yè)做大，但是他們的短板就是技術。”一位垃圾發(fā)電產業(yè)從業(yè)者告訴《能源》記者。“垃圾發(fā)電技術已經(jīng)成熟了，并購是企業(yè)獲取技術的最快捷的手段，EEW的垃圾焚燒發(fā)電技術在世界絕對處于領先地位。在垃圾發(fā)電領域，光大集團早在本世紀初就從海外引進了爐排爐技術。如今，光大垃圾發(fā)電廠全國遍布，北控晚于光大。”
種種跡象表明，在固廢業(yè)務上的羸弱應該是其決議不惜以高價與天楹集團正面火拼搶購EEW業(yè)務的最重要動力。錯過了EEW，北控可能就徹底錯過一次很好的技術并購機遇。而另一方面，固廢資源化利用、尤其是城市垃圾處理絕對未來會成為能源行業(yè)的投資焦點，但隨著國內垃圾發(fā)電逐漸成熟，新增項目減少，走向海外或是無奈之選。北控通過收購極大的增強了自己在這一領域的實力，成為行業(yè)中一批黑馬。預計在2016年中國固廢影響力排行榜上將形成北控、光大、錦江三足鼎立的趨勢。
北控的擴張已無人能擋，業(yè)界也愈發(fā)感覺到了“野蠻并購”的凌厲與不同，有人稱之為“極其樸素極其野蠻的大并購路線”。行業(yè)里開大會時，常有人對北控的“野蠻”提出批評。兩會期間，不少環(huán)保企業(yè)在談到北控的并購是出于其它戰(zhàn)略意圖。彼時的競爭對手或嫉妒、或無奈，或推崇，或困惑，情緒復雜。
但北控似乎從來不對這些質疑聲音提出回應，也從來不反駁什么。
西安交大EMBA主任韓軍告訴《能源》記者，北控的擴張模式，在教科書里是找不到的。“北控選擇了規(guī)模發(fā)展，而且一開始就瞄準了世界市場。它擁有豐富的資金鏈，再加上良好的政府背景，等大家徹底回過神來，它已經(jīng)是水務行業(yè)全球最大的了，無法復制。”
曾有報道說，北控如此規(guī)模的擴張，無時不刻的在給自己埋定時炸彈。BOT模式本身就像一把雙刃劍，一面是亮瞎眼的業(yè)績，另一面是沉重的資金負債率，這種激進的擴張，一定要倒。事實上，北控水務2015年的中報顯示，2015年中期收入257億港元，2015年中期總負債385億港元，其負債率甚至達到110%。但薛濤并不這樣認為，“怎么會倒呢，他的綜合優(yōu)勢太明顯了，國有企業(yè)、上市公司、充足的資金鏈、狼性決策機制，就算刨除了業(yè)績中的‘水分’，結果依舊嚇人。”
“環(huán)保產業(yè)看起來有錢比真有錢更重要”。中國水業(yè)戰(zhàn)略論壇上，北控水務執(zhí)行總裁李力表示。在大家開始爭議北控的擴張模式時，北控的并購依然繼續(xù)，年初，北京市政院并入北控旗下，在海外其它國家也在籌備垃圾發(fā)電收購。如今，北控環(huán)境的發(fā)展中也能隱約看到其在北控水務的擴張?zhí)茁贰?/p>
